迈向服务研究型的西财图书馆:“十三五”时期行动选择纲要


“十二五”即将过去,党中央和学校党代会通过的“十三五”规划建议相继发布,作为学校有机组成部分的图书馆,我们需要思考未来五年应该怎么办了。回顾过去是为了更好地展望未来,走向百年的西财图书馆理应在继承中创新,在创新中迈向更为自豪的2020年。

一.             全面完成既定目标的五年

回顾过去在国际化和网络化的双重时代背景下,通过全馆员工的努力,图书馆取得了不小的成绩,顺利实现了“十二五”规划所确立的全面协调发展目标。概言之,一是资源建设特别是电子资源的保障和学科服务能力进一步增强,年度资源建设经费翻了一番,已经跨入了千万级别,同时纸电、中外文和教研资源结构迅速优化,数字化、国际化和学术化特点突出。二是环境与系统不断完善,服务师生的效率明显提升。随着安全隐患工程、消防与监控系统改造、教育部安全备份和空间改造修购资金项目、自助借还设备、荐购平台、温馨学习空间、光源系统改造和货币金融博物馆(原货币证券博物馆)的主校区建设与搬迁等资金的投入,我馆的硬件与软件条件都得到明显改善,受到师生甚至社会公众的普遍好评。三是人才队伍建设不断加强,馆员整体素质和能力明显提高。在正常退休与新进员工的动态变化之间,我馆正式员工的总人数略有增加,但随着10余个本科和研究生学历员工的加人,平均学历层次更高且平均年龄也明显下降了。四是在上述条件改善的同时,基于教学科研新兴需求满足的服务创新活动奔涌不息,有力的保障了学校人才培养质量的提升。基于本科人才培养的专业经典阅读平台的推出、走进学院活动的开展、基于WOS的科研与学科评估分析、面对教师群体的“点对点”信息服务的持续、扩展至成人教育层面的新生入学教育活动的创新、移动图书馆的建立、全方位的学术不端行为监测工作、数据库使用培训的常态化教育、以“211”三期建设成果为依托的基于特色知识发现的中国金融信息港创新研究中心的成立、法学研究型文献中心的建立、新书使用和推荐平台的创新、基于网络的读者园地建设、基于电子资源流通服务的自动化部的重组、开馆时间的延长、依托全校同学参与的图书馆文化标识的寻求以及博物馆学生讲解员队伍的建设等等,难以一一细数。这些传统服务之外的创新工作,凝聚着全馆员工的心血,如涓涓细流注入到了西财人才培养体系的机体中。

二.             跨越式发展目标的确立

学校已经度过了艰难而光辉的90年岁月,在新的历史起点上,又有了更高的目标追求。为了实现金融特色鲜明的研究型财经大学建设的美好梦想,“十三五”期间需要进一步夯实基础,为2025年(建校一百周年)把学校建成国内顶尖国际知名的财经大学而奋斗。适应学校战略目标,图书馆在“十三五”时期的目标已然确立,那就是“加强数字化图书馆建设,加快从服务型向服务研究型图书馆的迈进”。

与大学发展保持一致是对现代大学图书馆发展的内在要求。大学依层次可以划分为:教学型、教学研究型、研究教学型、研究型和研究聚集型五类。根据教育部关于高校图书馆的定位,是为教学和科研服务的学术性组织,以此类推,与大学发展想适应的图书馆定位也就可以依序划分为:服务型、服务研究型、研究服务型、研究型和研究聚集型五类。按照有关评估,我校正处于教学研究型向研究教学型转型的历史阶段,图书馆则至少应该处于服务研究型水平,才能与之相适应并不拖全校战略目标实现的后腿。什么是研究型图书馆呢?就如研究型大学一样,虽然尚未有世界公认的共识或者标准,但诸如高素质高层次人才培养的比例和高水平科研产出的成果以及潜在于背后的高学历高职称师资的比例已经成为判断大学水平与层次的趋势性表象标志,其内在的必然性在于高水平的师资才能保持高水平的科研能力,也才能承担起高水平的人才培养要求。根据国内相关评价的结果来看,上述三个主要方面的50%基本上是判断学校类型的经验性测量边界。我们学校被评价为处于层级的二三之间,其实就是因为我们的本科生比重较大(70%左右),科研产出的数量虽然上升较快但引用率不高,总体质量有待提高。同时虽然近几年引进海内外博士数量较多,但老体制教师数量为主的结构并不可能在短期内得到根本缓解,所以以提升质量为核心的内涵式人才培养之路,还很漫长。比较而言,作为人才培养支撑的图书馆更是明显滞后于学校的发展步伐了。从70余人的正式员工队伍来看,研究馆员刚刚破零,尚无职业性博士到岗,相应的科研成果稀少且质量一般,以至于嵌入式的研究型学科服务能力较弱,在一定程度上也影响了全校人才培养质量的进一步提升。与学校之学院和研究中心的平均研究水平相比(年度人均一个B1成果以上),我们即便用除流通外的后台30余个专业性馆员为基数计算,也相差不是一个数量级。落脚到我们的创新服务工作质量来看,连续两年每年的工作计划都有20多项,结果来看有两个弱点:一是做得慢成本大且可持续的能力很弱,二是有几乎一半的工作属于应该做而没有做好的,或者是上个年度没有做好与没有完成的。体制问题肯定存在,但推动体制变革的力量归根到底还是人,是全体员工的素质与能力从根本上影响了创新服务工作的实现和质量。综上分析可以判断,我馆应该还处于从传统服务型向服务研究型转型之起步阶段,尽快实现转型升级既是图书馆适应发展形势的必然选择,更是西财人才培养质量能有质的飞跃的必然要求!

三.             实现目标的条件保障

如何才能实现图书馆的跨越式转型呢?以业已形成的雁型发展战略布局而论(雁头是重点或者特色、雁身是主体是服务、雁的两翼是监督与学术、雁的两足是支撑是政策与体制、雁尾是文化是平衡大雁飞翔的方向舵,雁的细胞是馆员是我们大家),系统中有重点,比较适合年度工作计划指导和年终工作总结之参考。但要作为中长期行动纲要的基本框架就显得复杂而难以把握了。经过认真的横纵向比较分析和思考,考虑到图书馆的地位、复合型图书馆建设的时代要求和起决定因素的馆员队伍,我们认为环境与系统的完善、队伍建设和学校政策的支持是能够支撑图书馆能否转型升级的关键所在。而且这三个方面互为依托,交融着力,并无明显的轻重之分,也就是说缺一不可,都很重要。

第一,环境与系统的进一步完善是保障师生获取专业信息,进而学习和研究的基本条件保障。就实体图书馆而言,虽然读者更多的依托数字资源了,但对纸质资源的需求依然存在并在下降后趋于稳定,因此提供更为便捷的文献查借阅方式是我们的责任。同时,由于图书馆长期形成的“强制性”学习氛围是寝室与教室永远无法替代的,因此不断优化馆内学习环境也是我们的责任和价值所在。就网络或数字化图书馆而论,这方面的需求几乎是趋势性的在不断提升,如何加强资源管理与服务系统的升级和优化,特别是基于新兴社会化媒体的移动图书馆的信息推送与获取服务能力与质量的提升,是我们必须面对的持续性创新工作。

第二,队伍建设的进一步加强是创新型和高质量服务提供能力持续升华的根本性条件保障。对在职员工而言,积极创造条件让大家通过自觉学习和研究、外出交流和考察、在职攻读学位、国际化顶岗交流等方式,不断提升大家的理性认知意识和能力。同时积极争取学校的支持,及时补充硕士研究生弥补员工正常退休带来的岗位缺人并引进几名图情及相关专业的海内外优秀博士充实到我们的队伍中来,也是面对现状的迫切选择。稍微长远点看,可能我们的非全日制工作人员(零时工)的比例过大问题需要面对,这是历史形成的,但不是没有适应性的解决办法。对辅助性传统业务的人员需求或者是通过服务外包的方式加以完成,或者是引入素质更高的第三方劳务派遣人员进行渐进性的替代。这些工作如果坚持做好了,我馆队伍的总体素质和服务能力将肯定会上一个新的台阶,实现转型就不会是空话一句了。

第三,学校政策的支持是图书馆转型升级的原动力和强大保障。根据木桶之短板原理,我校图书馆的建设与发展已经严重滞后于学校的平均发展水平了,正视并更加重视已经在党委层面开始形成共识,向服务研究型图书馆转变的新定位新要求就是明证。观念既已转变,行动就需要大家的共同努力。资源建设、环境改造、系统升级、队伍建设、服务创新、是否在主校区再建学科型分馆以及分配制度改进等,既需要源源不断的经费支持,更需要对图书馆长期定位于“教辅部门”的体制与政策的重新调整,这是深化图书馆综合改革的时代要求,也是图书馆能否顺利转型并切实支撑研究型财经大学建设的基本制度条件保证。

四.             通往目标的着力点

要实现图书馆的转型,条件保障固然重要,但也不能等待,因为师生对图书馆的需求客观存在且日益多元化和个性化。除了更为人性化的环境需求之外,主要还在资源上,集中在两类:一是基于严格产权保护的高质量学术资源,另一类是长期建设形成的系统性的学习与研究资源。随着网络时代的到来,信息呈爆炸之势,读者对这些“垄断性”资源了解的及时性、寻找的便捷性以及获取的可得性要求变得越来越高。另一方面,互联网的发展也确实在某些方面替代了传统封闭型图书馆的功能,图书馆地位下降也是不争的事实。如何发挥优势弥补劣势,是摆在每一个大学图书馆面前的严峻问题,西财图书馆也不例外。换言之,在“十二五”工作基础上,如何“千方百计”加大服务创新力度,增加读者之于图书馆的粘性,是提升图书馆人才培养贡献度的内在要求,更是图书馆转型之本所在。就现有的认知和既定的部门分工来看,我们应该做而没有做的事情以及做了但做的不好的事情相当多。仅从横向对比的视角来看,落实到牵头部门进行比照,可举大端如下:办公室牵头的“服务创新、纪律保证和年终奖金分配方式优化之“三位一体”内部管理体制改革探索,进展缓慢,尚未有多少实质性的进展,离制度化更远了;采编部无论纸质资源还是电子资源采编的既有策略已经明显不适应时代需求了,如何真正独立于产品商的“填鸭式”供给,在师生真实需求、学校人才培养导向、专家系统评估与图书馆资源使用监测之间,基于技术与机制创新的双重维度,探索新的多元化采编策略,不仅关系人才培养的大局,也是国有资产合理合规使用的必然要求;自动化部在功能转换和人员充实的基础上,如何牵头做好数字化图书馆建设的三件大事(网络空间的维护与更新、电子资源使用的运行监测以及移动图书馆的切实作用发挥),需要更快的行动,否则影响太大了;学科服务部可能面临着重新调整工作策略,依托贴近学院和学科的长期优势,在特色知识发现和及时准确反馈学院意见与采编部门两方面,下大力气,并与参考咨询部分工协作,把我们对教学科研提供高质量信息服务落到实处;参考咨询部同样也面临着工作策略的调整问题了,要想创新只能打开部门之门,与馆内所有部门建立更为稳固的协作机制,全面嵌入并边际推进全馆服务创新,再按部就班的话,都会影响到部门员工的职业生涯成长了;流通部是传统直接窗口部门,环境安全和馆员行为规范是人才培养的基本要求,需要长期坚持,丝毫不能松懈。对柳林流通部而言,因为是处于主校区,环境的维护和完善(包括设备购置和文化表现的实现)是工作重点。对光华流通部来说,借阅功能只能维持,而工作的重心应该是文献保护,特别是古籍文献和文革文献的保存与保护。两个流通部门需要密切协作,更需要改变传统的所谓“使用”单位的被动现状,加强学习与调研,既要主动提供需求分析报告供决策参考,也要重新梳理并完善多年未变的流通策略,以适应新时期读者对纸质文献的借阅需求;博物馆部已经迁往主校区了,如何基于开放共享理念,进一步发挥文化育人功能,是需要认真思考的。藏品保护和建设之路在于规范化保障机制的完善,藏品功能进一步发挥之要还在于数字化博物馆建设的加强,而如何在图书馆的大家庭中切实融入其环境建设则是到了应该加快行动步伐的时候了。

进一步分析可以看到,首先作为学校的特殊部门,为相关职能部门提供帮助也是发挥图书馆资源优势,间接服务于人才培养之所在,至少在态度上属于责无旁贷的;其次在国家战略演进的时代背景下,作为具有一定相对独立性的公共部门,也必须在学校整体框架下适应性的作出创新服务的回应,如对社会公众的免费合理开放、主动参与全民阅读推广以及开展针对学校实际的特色阅读推广活动等。最后,不难发现即便面对校内读者多样化的需求,我们的传统部门设置也很难适应性提供有效资源供给。例如,中国金融信息港创新研究中心建立后,项目有了,经费也有了,人员呢?都分散在了各部门中。再比如,我们即将开展的以“科学与伦理”为主题的阅读推广活动,几乎涉及图书馆所有部门,该哪个部门来牵头?又比如,由自动化部牵头的数字化图书馆建设,运行靠的是所有部门和师生的参与,部门的信息员工作谁来承担等等。内部管理体制改革需要,但也只能渐进。以目前的队伍现状,我们没有条件直接借鉴清华模式(彻底打破由传统服务需求形成的部门设置模式,基于功能重新设立多中心,要求是一岗多责,前提是一人多能),只能选择立足现有部门设立模式,并基于创新需求采用部门牵头的多部门协作制和直接使用相关部门馆员的项目制,作为新时期服务创新可以开展的过渡模式。回过头来看,除了学校政策支持外,内部管理体制的适应性改革也可以视为与之并列的条件保障内容。

既然是纲要,就只能选择粗线条的框架。将上述内容归纳起来,其实就是:以服务研究型图书馆建设为目标(一个目标),以环境与系统的完善、队伍建设和政策支持与体制改革为保障(三个支撑)、以不断创新服务提供为着力点(一个着力点),可以将其形象慨括为-------131”行动选择纲要------与现代五人制篮球的进攻策略偶合,实际也是西财图书馆面对学校新的战略目标定位所作出的契合性回应,内容上是积极而进取的。纲要出来了,关键是落实。首先,需要与部门规划相对接,纲要指导部门规划,部门规划支撑纲要,否则就会流于形式;其次,全体馆员应该参与到部门规划的制定中,采集集体智慧,形成初步共识,方能有协同行动的思想基础;最后,只有全体馆员积极行动起来,团结拼搏,兢兢业业的实施好部门规划之具体工作,纲要的目标才有可能早日实现。正如《图书馆的故事-----西财90年》一书中所描述的一样,伴随着学校九十年的发展历程,图书馆这个变化着的有机体始终与学校同在,并形成了默默无闻、兢兢业业、甘为人梯并勇于创新的文化特质。我们全体馆员是这种先进文化的传承者,也必将在文化创新的历史使命面前,在学校党委的正确领导下,不辱使命,为早日实现我校图书馆向服务研究型的跨越式转型而奋斗!